کتابهای مدیریت و فناوری اطلاعات

وب سایت ماهنامه: http://www.infotechera.com

توانايي «ابتكار يا نوآوري» يكي از عوامل برتري شركتها در محيط رقابتي است. در شرايط پيچيده و متحول كنوني، مجموعه اي از مفاهيم و نظريه هايي مطرح مي شود كه هدف از آنها «درك نوآوري» است. اين نگرش، گسترش بيشتري يافته و بيش از پيش، شناخت و هدايت نوآوري را اجتناب ناپذير مي سازد. برپايه چنين الزاماتي اثر حاضر به طرح و معرفي مسايل مختلف در حوزه «مديريت نوآوري» ازجمله زمان پرداختن به نوآوري، چگونگي اشاعه آن، ايجاد قابليت نوآوري در سازمان و نيز فرايند نوآوري از تصميم گيري تا اجرا مي پردازد. مديريت نوآوري را مي توان به عنوان مديريت سه جانبه «تصميم گيري، اجرا و اشاعه» درنظر گرفت و از آن به «مثلث نوآوري» ياد كرد. كتاب حاوي چهار فصل است. پس از فصل اول كه به توصيف مفهوم «نوآوري» اختصاص داده شده، هريك از زواياي اين مثلث، سوژه موردبحث فصلي خاص است. به گفته نويسندگان كتاب، اين جنبه طرح نبايد ما را از اين مساله غافل سازد كه بين ابعاد مذكور، ارتباط علي وجود ندارد، بلكه تعاملات داخلي، پروژه نوآوري را با پيچيدگيهايي مواجه مي كند. كتاب حاضر به لحاظ موضوعي جذاب و از لحاظ تركيب بندي و ساختار و نيز استفاده از مثالهاي گوناگون ممتاز است، لذا اين ويژگيها امكان بهره گيري از مطالب را براي خوانندگان و علاقه مندان به مديريت نوآوري، بيشتر فراهم مي سازد.

نام کتاب: راهنمای مدیریت ریسک برای سیستم های فناوری اطلاعات

موضوع:

مدیریت ریسک

تکنولوژی اطلاعات

پدید آورنده:

گری استون برنر

آلیس گوگن

آلکسیس فرینگا

کامران یگانگی

مریم محبی

منا یگانگی

ناشر: سایه گستر

تاریخ نشر: 29/02/86

چکيده :
نگارنده در اين كتاب در پنج بخش روش مديريت ريسك را شرح مي‌دهد و اين كه چطور در هر مرحله از چرخه‌ي توسعه‌ي سيستم، جاي مي‌گيرد و چگونه فرايند مديريت ريسك با فرايند مجاز سيستم رابطه پيدا مي‌كند. بخشي از كتاب به فرايند تعيين ريسك اختصاص يافته است؛ فرايندي كه شامل شناسايي و ارزيابي ريسك و تاثير آن، توصيه و اقدامات كاهش‌دهنده‌ي ريسك است. در بخش ديگر كاهش ريسك بيان مي‌گردد؛ فرايندي كه به اولويت‌ دادن، انجام دادن و حفظ كردن اقدامات كاهش‌دهنده‌ي ريسك توصيه شده، از فرايند تعيين ريسك اشاره دارد، و بخش آخر فرايند ارزيابي مستمر و كليدهايي براي پيش‌برد يك برنامه‌ي موفقيت‌آميز مديريت ريسك را دربرمي‌گيرد. در مجموع مولف در كتاب به طور ساده اجراي مديريت ريسك در سيستم‌هاي فناوري اطلاعات را براي مديران درگير با اين سيستم‌ها و نيز دانشجويان و دانش‌پژوهان تشريح كرده است. هم‌چنين در برخي موارد واژه‌هاي خاص و نكات مهم به وسيله‌ي مترجمان به صورت پانويس آورده شده است.

نام کتاب: سازمان استراتژی محور
نويسندگان: رابرت اس، كاپلان، ديويد پي نورتون
مترجم: پرويز بختياري
چاپ چهارم ۱۳۸۶
قیمت:۶۵۰۰۰ ریال
انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

كتاب سازمان استراتژي محور با معرفي روش ارزيابي متوازن، داراي فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پيشگفتار تحت عنوان معرفي روش ارزيابي متوازن، مقدمه نويسندگان، پنج بخش و 14 فصل است كه در 559 صفحه منتشر شده است.

اين كتاب كه براي پاسخ به يكي از نيازهاي اساسي جامعه مديريت كشور ترجمه و تدوين شده داراي پيشگفتاري با عنوان روش ارزيابي متوازن است كه بستر اصلي مقوله سازمان استراتژي - محور محسوب مي شود. بنابراين، مطالعه آن براي ورود به موضوع كتاب راهگشا است.

مديران ارشد همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي خود بوده اند، براي اين منظور از روشهاي ارزيابي عملكرد به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي ها استفاده كرده اند.
اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كارامدي روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي را به شدت زيرسوال برده است.

درچنين شــرايطي، روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته مديريت آمريكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مديريت و مديران سازمانها قرار گرفت.

پيشگفتار كه به معرفي روش ارزيابي متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرين منابع علمي تدوين و قبل از ورود به متن اصلي كتاب معرفي شده است. اين كتاب تاكنون به بيش از بيست زبان زنده دنيا ترجمه شده كه نشانه و تاييدي بر مقبوليت جهاني و قابليت اجرايي آن است.

نويسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتني بر دانش، توانايي سازمانها براي توسعه و بسيج دارائيهاي نامشهود، عاملي حياتي در اا، قابليتها، و انگيزه هاي كاركنان، پايگاهها و فناوري اطلاعات، فرايندهاي كارا و پاسخگو، نوآوري در محصولات و خدمات، روابط مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي، و اجتماعي را پوشش دهند و روش ارزيــــابي متوازن را به عنوان راه حلي براي اين مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصيه كرده اند.

معرفي روش ارزيابي متوازن
در اواخر دهه 1980 ميلادي، مقالات متعددي در نشريات مديريتي درمورد ناكارامدي روشهاي ارزيابي، عملكرد شركتها منتشر شد. سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً متكي بر سنجشهاي مالي هستند كه در عصر اقتصاد صنعتي كارامدي داشتند.

در عصر اقتصاد مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي به دارائيهاي مشهود آنها نيست. ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسائيهايي است كه عمده ترين آنها به شرح زير است:
1 - معيارهاي سنجش مالي عمدتاً كوتاه مدت و غير استراتژيك هستند؛
2 - ارزيابي مبتني بر اطلاعات تاريخي است؛
3 - ارزيابيها عمدتاً يك بعدي است؛
4 - ارزيابيها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند، كيفيت، نوآوري، و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود.
در اوايل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند. نتايج در مقاله اي منتشر گرديد و در آن اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجشهاي مالي متكي نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز موردارزيابي قرار مي دهند.
نتيجه تحقيق بيانگر اين واقعيت بود كه اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را در چهار منظر مالي، مشتري، فــرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد تعييـــن مي كنند و از اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند. بنابراين، استفاده از روش ارزيابي متوازن در سازمان، جايگاهي ويژه و مهم دارد، زيرا برخلاف شاخصهاي سنتي ارزيابي عملكرد، در اين ارزيابي روابط علت و معلولي وجود دارد.

طي چهار سال پس از انتشار اولين مقاله در اين زمينه تعدادي از سازمانها روش ارزيابي متوازن را پياده كرده و نتايج موفقيت آميز سريعي به دست آوردند. اين سازمانها از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت كنترل نحوه اجراي استراتژي هاي خود استفاده كردند. به اين ترتيب روش مذكور نه تنها به عنوان يك ابزار نيرومند براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي به جامعه مديريت معرفي گرديد. به نظر نويسندگان بقا و موفقيت سازمان درگرو دو عامل مهم است:

1 - ارزشها و منافعي كه شما به ذينفعان مختلف سازمان عرضه مي كنيد.
2 - توانمندي شما در انتقال اين روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرايند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي استراتژي است. دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي هايشان را به چهار نوع محدوديت با مانع نسبت داده اند كه براي برطرف كردن هريك از موانع راه حلهايي نيز ارائه شده است:

1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛
2 - مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.
روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي كند:
توازن بين ارزشهاي موردنظر ذينفعان و عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها؛
توازن بين معيارهاي مالي و غيرمالي؛
توازن بين عوامل داخلي و بيروني؛
توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.
امروزه روش ارزيابي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي به شرح زير دارد:

1 - چشم انداز را تبيين مي كند؛
2 - اتفاق نظر به وجود مي آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد؛
4 - برنــــــامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند؛
5 - موجب تخصيص بهينه منابع مي شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
ايجاد سازمان استراتژي محور
نتايج يك تحقيق نشان داد كه توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. بنابراين، سوال اين است كه چرا سازمانها در پياده سازي استراتژي با مشكل مواجه اند. يكي از مشكلات اين است كه ارزش آفريني سازمانها درحال تغيير هستند ولي ابزارهاي سنجش استراتژي ها پابه پاي آنها تغيير نكرده اند. مطالعات اخير نشان داده كه در پايان قرن بيستم، ارزش دفتري دارائيهاي مشهود شركتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شركتها را تشكيل مي دهد.

فرصتهاي ارزش آفريني درحال جابه جايي از مديريت دارائيهاي مشهود به مديريت استراتژي هاي دانش پايه اي است كه هدف آنها به كارگيري دارائيهاي نامشهود يك سازمان است. (38)

مطالعات نويسندگان درمورد شركتهايي كه روش ارزيـــابي متوازن را با موفقيت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبيل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن ديه گو كاليفرنيا، و... نشان دهنده يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك است. اگرچه هريك از اين سازمانها با اين چالش به طريق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده اند، ولي پنج اصل يكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژي محور نام نهاده اند:

اصل 1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد؛
اصل 3 - استراتژي را كار هر روز هركس سازيد؛
اصل 4 - استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد؛
اصل 5 - تحول را ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد. (62)
1 - ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژي مي بايست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد مي بايست رفتارشان را تغيير دهند و ارزشهاي جديدي را بپذيرند. كليد اين انتقال و جابجايي با قراردادن استراتژي در مركز فرايند مديريت است. در اقتصاد مبتني بر دانش، امروزه، ارزش پايدار ازطريق توسعه دارائيهاي نامشهودي نظير مهارتها، و دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان، فضاي سازماني نوآوري پذير ايجاد مي شود.

هريك از اين دارائيهاي نامشهود مي تواند در ارزش آفريني كمك كنند، اما عوامل متعددي كه نظامهـــاي سنجش مالي مورداستفاده قرار مي دهند باعث مي شوند كه نگذارند اين دارائيها موردسنجش قرار گيرند و آنها را به فرايند ارزش آفريني مرتبط سازند. (132)

روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك استراتژي ازطريق مرتبط ساختن دارائيهاي مشهود ونامشهود در فعاليتهاي ارزش آفرين، فراهم مي سازد.

ارزيابي متوازن سعي نمي كند تا دارائيهاي نامشهود سازمان را ارزشگذاري كند. اين روش، دارائيهاي نامشهود را موردسنجش قرار مي دهد ولي نه با مقياسهاي پولي. (135)

استراتژي يادگيري و رشد، دارائيهاي نامشهود موردنياز به منظور امكان پذير ساختن اجراي فعاليتهاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح عملكرد بالاتر را تعريف مي كند. در اين منظر سه گروه اصلي شامل الف: قابليتهاي استراتژيك، ب: فناوري هاي استراتژيك، و پ: فضاي كار وجود دارد. استراتژي يادگيري و رشد نقطه آغاز واقعي براي هر تحول پايدار بلندمدت است. (172)

نويسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي چگونگي ساختن نقشه هاي استراتژي در شركتهاي بخش خصوصي را در تعدادي از ســـازمانها تشريح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزيابي متوازن براي استراتژي هاي اتخاذ شده مي توان نقشه هاي استراتژي را برپا كرد. (213)

اصول اساسي براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسي در اين بخشها، ملاحظاتي است كه در مقوله مشتريان وجود دارد. (249)

2 - همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي: يك سازمان استراتژي محور براي مديريت بر يك استراتژي بزرگ، به چيزي بيش از استفاده واحدهاي كسب و كارش از روش ارزيابي متوازن نياز دارد. براي حداكثر ساختن اثربخشي، استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي همه اين واحدها مي بايست همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند. اين اتصالات به عنوان معماري استراتژيك سازمان تلقي مي شود. (253)

يك استراتژي برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از يك سيستم به دقت ساخته شده از اجزاي به هم وابسته. اين همسويي به وسيله طبيعت منابع شركت - دارائيها، مهارتها و قابليتهاي خاص آن به وجود مي آيد. هم افزايي از تعامل عالي بين واحدها حاصل مي شود كه بايد به صورت صريح در استراتژي ها ديده شود. (259)

فراتر از همسويي واحدهاي كسب و كاري كه محصولات و خدمات خود را به مشتريان بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند ازطريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات مشترك عرضه مي كنند هم افزايي ايجاد كنند. چالشي كه وجود دارد اين است كه خدماتي كه به طور متمركز عرضه مي شود، پاسخگوي استــــــــراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كاري كه بايد موردپشتيباني قرار گيرند، باشد. (294)

مدلهاي ارزيابي متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت يكپارچگي و هم افزايي را تعريف كرده و آن را به وجود مي آورند. اين مدلها نشان مي دهند كه چگونه اين سازمانها ارزش آفريني مي كنند. (316)

3 - تبديل استراتژي به كار هر روز هركس: سازمانها براي نيل به اهداف خود، فارغ از نوع فعاليت، نياز دارند كه همه افراد و اجزاي سازماني خود را در راستاي استراتژي هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهاي امروزي اين است كه چگونه قلبها و مغزهاي همه كاركنان خود را به خدمت بگيرند. كاركنان بايد درك كنند كه مشتريان چه كساني هستند تا بتوانند روشهايي جديد و مبتكرانه جهت ارزش آفريني براي آنها بيايند.

سازمانهاي استراتژي محور به خوبي اهميت همسوسازي و درگير كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژي سازمان درك مي كنند. نهايتاً اين كاركنان هستند كه استراتژي را پياده خواهندكرد. سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در سه فرايند مجزا براي همسوسازي كاركنان خود با استراتژي استفاده مي كنند: (224)

1 - آموزش و برقراري ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردي و گروهي؛
3 - سيستم هاي پاداش و بهره وري.
بسياري از شركتها براي انتقال اينكه چگونه همه عناصر استراتژي خود را به يكديگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژي مبادرت ورزيده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه هاي به كار گرفته شده در روش ارزيابي متوازن خود تحت آموزش قرار مي دهند. (351)

اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعاً براي كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمانهاي فردي بايد با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرد. اهداف فردي بر پا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن مي بايست بين وظيفه اي، درازمدت، و استراتژيك باشد. زماني كه اهداف فردي ازطريق روش ارزيابي متوازن شخصي يا ازطريق يكپارچگي با فرايند پياده سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه منابع انساني توسعه يابد، اين ساختار به فرايندي رسمي تبديل شده است. (377)

اتصال نهايي استراتژي كلان وسطح بالا به عمليات روزمره زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متصل مي كنند. مديران ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج پايه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليتها است تاكيد كرده اند. آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر: سازمانهاي استراتژي محور از يك فرايند «دوحلقــــه اي» بهــره مي برند كه مديريت بر بودجه را با مديريت بر استراتژي يكپارچه مي كنند. يكپارچه سازي روش ارزيابي متوازن با فرايندهاي برنامه ريزي و بودجه بندي سازمان، براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور حياتي است. (413)

بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد، بودجه استراتژيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز، و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژيك خود استفاده كند. (431) به اين ترتيب، بودجه از يك فرايندمكانيكي و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالي كوتاه مدت متمركز است، به يك ابزار مديريتي تبديل مي شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه هاي حياتي و استراتژيك معطوف مي سازد. (441)

5 - بسيج و به حركت درآوردن تحول ازطريق رهبـــــري مديريت ارشد: پياده سازي استراتژي هاي جديد مستلزم تحول در مقياس وسيع است. وقتي «جان كاتر» مي خواهد دگرگوني را تشريح كند بين واژه مديريت و واژه رهبري به دقت تمايز قائل مي شود. فرايند بنيادنهادن سيستم مديريت با استفاده از روش ارزيابي متوازن، با رهبري آغاز مي شود كه احساس ضرورت براي تغيير را در سازمان ايجاد مي كند. رهبراني كه مي خواهند تحولي اساسي را در سازمان خود ايجاد كنند، روش ارزيابي متوازن را يك ابزار مديريتي بسيار موثر براي برانگيختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند يافت. (489)

رهبران موثر مي توانند ازطريق ارائه يك تصوير زيبا از آينده نيز، براي تحول ايجاد انگيزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش براي پياده سازي تحول هستند. توصيه اين است كه برنامه هاي تحول، با تغيير سيستم ارزيابي شركت به روش ارزيابي متوازن همراه شود.

مديريت ارشد كه روش ارزيابي متوازن را ايجاد مي كند به نوعي ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست مي يابد. فرايند برپايي اين نظام، هم گروههاي كاري و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژي مي سازد و معيارهاي ارزيـــابي متوازن، وسيله اي فراهم مي سازد تا چشم انداز و استراتژي سازمان اجرايي شود. (504)

روش ارزيابي متوازن مي بايست به عنوان سيستم تعاملي سازمان درنظر گرفته شود، سيستمــــي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بين همه افراد سازمان، اين نظام زماني توانمند است كه براي تحريك يادگيري و هدايت پرسشها به سوي آينده استفاده شود.

بيشتريـــن علتهاي مشترك براي شكست پياده سازي روش ارزيابي متوازن، مربوط به ضعف فرايندهاي سازماني است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرايندها در پروژه هاي ارزيابي متوازن شركتها توسط نويسندگان مشاهده شد كه به تفصيل موردبحث و بررسي قرار گرفته اند.

جمع بندي
به نظر مي رسد كتاب سازمان استراتژي محور به يك كتاب مرجع بيشتر نزديك است. نويسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در يك مطالعه طولاني و در شركتهاي مختلف فارغ از بخشي كه در آن فعاليت مي كنند و صرف نظر از ساختار و رهبري آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعيين مقوله اي با عنوان سازمان استراتژي محور به كمك روش ارزيابي متوازن است. مطالعه اين كتاب مي تواند براي دانشجويان، كارشناسان، سياستگذاران و مديران در بخشهاي دولتي و غيردولتي، و همچنين استـادان مديريت مفيد و كارساز باشد.